Phát triển một Kế hoạch Quản lý Rủi ro hiệu quả có thể ngăn chặn các vấn đề nhỏ phát triển thành vấn đề lớn. Các loại Kế hoạch Quản lý Rủi ro khác nhau có thể giải quyết việc tính toán khả năng xảy ra một sự kiện, tác động của nó đối với bạn, những rủi ro nào là suy đoán và cách giảm thiểu các vấn đề liên quan đến những rủi ro đó. Lập kế hoạch sẽ giúp bạn đối phó và ngăn ngừa những tình huống khó khăn đã hoặc sẽ phát sinh.
Bươc chân
Bước 1. Hiểu cách thức hoạt động của Quản lý rủi ro
Rủi ro là ảnh hưởng (tích cực hoặc tiêu cực) do một sự kiện hoặc chuỗi sự kiện xảy ra ở một hoặc một số địa điểm. Rủi ro được tính toán dựa trên xác suất của một sự kiện trở thành vấn đề và tác động dẫn đến (Rủi ro = Dự phòng X Tác động). Các yếu tố khác nhau phải được xác định để phân tích rủi ro, bao gồm:
-
Sự xuất hiện: Điều gì có thể xảy ra?
Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro Bước 1Bullet1 -
Xác suất: Khả năng xảy ra sự kiện là bao nhiêu?
Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro Bước 1Bullet2 - Tác động: Tác động sẽ nghiêm trọng như thế nào nếu nó xảy ra?
- Giảm thiểu: Làm thế nào (và bao nhiêu) bạn có thể giảm khả năng xảy ra.
- Dự phòng: Bạn có thể giảm Tác động bằng cách nào (và bằng bao nhiêu)?
- Giảm = Giảm thiểu X Dự phòng
- Tiếp xúc = Rủi ro - Giảm
- Khi bạn xác định được các biến trên, kết quả là Exposure. Đây là lượng rủi ro không thể tránh khỏi. Phơi nhiễm cũng có thể được gọi là Đe doạ, Trách nhiệm pháp lý hoặc Mức độ nghiêm trọng, nhưng tất cả chúng đều đề cập đến cùng một thứ. Tiếp xúc sẽ được sử dụng để giúp xác định xem hoạt động đã lên kế hoạch có cần được thực hiện hay không.
- Đây thường là công thức chi phí so với lợi ích. Bạn có thể sử dụng các yếu tố này để xác định xem rủi ro của việc thực hiện thay đổi là cao hơn hay thấp hơn so với rủi ro của việc không thực hiện thay đổi.
- Rủi ro giả định. Nếu bạn quyết định tiếp tục (đôi khi, bạn không có lựa chọn, chẳng hạn như các quy định của chính phủ) thì Phơi nhiễm của bạn sẽ trở thành Rủi ro giả định. Trong một số môi trường, Rủi ro giả định được chuyển thành giá trị Rupiah, sau đó được sử dụng để tính toán lợi nhuận của sản phẩm cuối cùng.
Bước 2. Xác định dự án của bạn
Trong bài viết này, chúng ta hãy xem mình phụ trách một hệ thống máy tính cung cấp thông tin quan trọng (nhưng không quan trọng) cho một số lượng lớn dân số. Máy tính chính chứa hệ thống này đã cũ và cần được thay thế. Nhiệm vụ của bạn là xây dựng Kế hoạch Quản lý Rủi ro cho động thái này. Kế hoạch này sẽ được hiển thị trong một mô hình đơn giản hóa trong đó Rủi ro và Tác động sẽ được phân loại là Cao, Trung bình hoặc Thấp (phương pháp này rất phổ biến trong Quản lý dự án).
Bước 3. Nhận ý kiến đóng góp từ người khác
Suy nghĩ về rủi ro. Tập hợp một vài người rất quen thuộc với dự án và hỏi ý kiến về những gì sẽ xảy ra, cách ngăn chặn nó và những gì cần phải làm nếu nó xảy ra. Ghi chép thật nhiều! Bạn sẽ sử dụng đầu ra của phiên quan trọng này nhiều lần trong các bước sau. Hãy cởi mở với những ý tưởng được đưa ra. Suy nghĩ “vượt trội” là tốt, nhưng hãy kiểm soát phiên của bạn để giữ cho nó tập trung vào mục tiêu.
Bước 4. Xác định hậu quả của từng rủi ro
Từ phiên động não của bạn, nhiều thông tin khác nhau về điều gì sẽ xảy ra nếu rủi ro trở thành hiện thực đã được thu thập. Liên kết từng rủi ro với hậu quả được đề cập đến trong phiên càng cụ thể càng tốt. "Dự án bị hoãn" nên được chia nhỏ thành ví dụ: "Dự án sẽ bị trì hoãn trong 13 ngày." Nếu có giá trị đồng Rupiah, chỉ cần đề cập đến "Vượt quá ngân sách" sẽ quá chung chung.
Bước 5. Loại bỏ các vấn đề không liên quan
Ví dụ: nếu bạn di chuyển hệ thống máy tính của đại lý xe hơi thì chiến tranh hạt nhân, bệnh dịch hạch hoặc tiểu hành tinh sát thủ sẽ không can thiệp vào dự án của bạn. bạn không thể làm gì để lập kế hoạch hoặc giảm bớt tác động. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng bạn không đưa những sự kiện này vào kế hoạch rủi ro của mình.
Bước 6. Liệt kê tất cả các yếu tố rủi ro đã được xác định
Bạn không cần phải sắp xếp chúng theo thứ tự. Chỉ cần đăng ký từng cái một.
Bước 7. Bao gồm các xác suất
Đối với mỗi yếu tố rủi ro trong danh sách của bạn, hãy xác định xem khả năng những rủi ro đó thực sự xảy ra là Cao, Trung bình hay Thấp? Nếu bạn phải sử dụng các con số, thì khả năng cho thang điểm Thấp là 0,01-0, 33, Trung bình = 0,34-0, 66 và Cao = 0,67 - 1,00.
-
Cần lưu ý, nếu xác suất sự kiện trở thành hiện thực bằng 0, có nghĩa là rủi ro không còn được xem xét. Chẳng ích gì khi xem xét điều gì sẽ không xảy ra (một T-Rex tức giận ăn máy tính của mình).
Bước 8. Xác định tác động
Nói chung, Tác động được chỉ định là Cao, Trung bình hoặc Thấp dựa trên các nguyên tắc đã xác định. Nếu bạn phải sử dụng số, điều đó có nghĩa là Mức độ tác động từ 0,01 đến 1,00, tức là 0,01 đến 0,33 = Thấp, 0,34 - 0,66 = Trung bình, 0,67 - 1,00 = Cao.
-
Lưu ý: nếu tác động của một sự kiện bằng 0, rủi ro không cần phải đăng ký. Không có lý do gì để xem xét những thứ không liên quan, bất kể điều gì xảy ra (con chó của tôi đã ăn tối).
Bước 9. Xác định rủi ro của phần tử
Bảng thường được sử dụng cho việc này. Nếu bạn đang sử dụng các giá trị Cao, Trung bình và Thấp, chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng bảng trên cùng. Nếu bạn đang sử dụng các giá trị số, bạn sẽ cần xem xét một hệ thống tính điểm phức tạp hơn một chút tương tự như bảng thứ hai ở đây. Điều quan trọng cần lưu ý là không có công thức chung nào để kết hợp Khả năng xảy ra với Tác động và công thức thay đổi tùy thuộc vào người và dự án. Các công thức trong bài viết này chỉ là một ví dụ (mặc dù dựa trên một câu chuyện có thật):
-
Hãy linh hoạt trong phân tích.
Đôi khi, bạn cần phải quay lại giữa phương pháp T-S-R và phương pháp số. Bạn có thể sử dụng một bảng tương tự như bảng dưới đây.
Bước 10. Phân loại tất cả rủi ro
Liệt kê tất cả các yếu tố đã được xác định bắt đầu từ rủi ro cao nhất đến thấp nhất.
Bước 11. Tính tổng rủi ro
Ở đây những con số sẽ giúp bạn. trong Bảng 6, bạn có 7 rủi ro với các giá trị T, T, S, S, S, R và R. Các giá trị này có thể được thay đổi thành 0, 8, 0, 8, 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, 2 và 0, 2, từ bảng 5. Tổng rủi ro trung bình là 0,5 hoặc Trung bình.
Bước 12. Xây dựng chiến lược giảm thiểu
Giảm thiểu được thiết kế để giảm khả năng rủi ro trở nên rõ ràng. Thông thường, bạn sẽ chỉ cần làm điều này cho các phần tử Cao và Trung bình. Bạn có thể giảm yếu tố Thấp, nhưng hãy đặt những yếu tố khác lên hàng đầu. Ví dụ: nếu một yếu tố rủi ro có thể trì hoãn việc giao các bộ phận quan trọng, bạn có thể giảm rủi ro bằng cách đặt hàng chúng sớm trong dự án.
Bước 13. Xây dựng kế hoạch dự phòng
Dự phòng thường được thiết kế để giảm tác động nếu rủi ro không trở nên rõ ràng. Một lần nữa, thông thường bạn sẽ chỉ phát triển dự phòng cho các yếu tố Cao và Trung bình. Ví dụ, nếu một bộ phận quan trọng bạn cần không đến đúng giờ, bạn có thể buộc phải sử dụng những bộ phận cũ có sẵn trong khi chờ đợi bộ phận mới.
Bước 14. Phân tích hiệu quả của chiến lược
Giảm bao nhiêu xác suất và tác động? Đánh giá chiến lược Dự phòng và Giảm thiểu và chỉ định lại Đánh giá Hiệu quả cho các rủi ro của bạn.
Bước 15. Tính toán rủi ro hiệu quả của bạn
Bây giờ, bảy rủi ro của bạn là S, S, S, R, R, R và R, nghĩa là 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, 2, 0, 2, 0, 2 và 0, 2. Do đó, bạn có mức rủi ro trung bình là 0,329. Xem Bảng 5 và chúng tôi thấy rằng rủi ro tổng thể được phân loại là Thấp. Ban đầu Rủi ro của bạn là Trung bình (0, 5). Sau khi thực hiện chiến lược quản lý, Mức độ phơi nhiễm của bạn là Thấp (0,329). Điều này có nghĩa là bạn đạt được mức giảm 34,2% rủi ro thông qua Giảm thiểu và Dự phòng. An toàn!
Bước 16. Giám sát rủi ro của bạn
Một khi bạn biết mức độ rủi ro, bạn cần xác định cách biết rủi ro có thật hay không, từ đó bạn sẽ biết khi nào và nếu bạn cần lập một kế hoạch dự phòng. Điều này được thực hiện bằng cách xác định các Dấu hiệu Rủi ro. Làm điều đó với rủi ro nguyên tố cao và trung bình. Sau đó, khi dự án tiến triển, bạn sẽ có thể xác định xem yếu tố rủi ro có trở thành vấn đề hay không. Nếu bạn không biết các dấu hiệu, rất có thể rủi ro có thể trở thành hiện thực mà không bị ai phát hiện và ảnh hưởng đến dự án, ngay cả khi bạn đã có sẵn một kế hoạch dự phòng tốt.
Lời khuyên
- Trong các tình huống mà Người quản lý dự án có quá nhiều chức năng Quản lý rủi ro, việc phân tích có thể bị giới hạn ở con đường quan trọng của dự án. Trong những trường hợp như vậy, nên tính toán nhiều đường quan trọng, có lẽ, có thêm thời gian trễ để xác định chủ động hơn các nhiệm vụ có khả năng nằm trên đường tới hạn. Điều này đặc biệt thích hợp khi một Người quản lý dự án kiểm soát nhiều dự án, nhưng không làm lu mờ các chức năng lập kế hoạch và kiểm soát khác (xem Cảnh báo).
- Giảm = Rủi ro - Tiếp xúc. Trong ví dụ này (và giả sử là một dự án $ 1000000) Rủi ro của bạn là 0,5 X $ 1000000 (500000000 IDR) và Mức phơi nhiễm của bạn là 0,329 X 1.000.000.000 IDR (329.000.000 IDR), nghĩa là giá trị giảm = 171.000.000 IDR. sử dụng nó như một dấu hiệu về số lượng chi phí hợp lý để quản lý rủi ro, nên là một phần của dự toán dự án sửa đổi (chẳng hạn như bảo hiểm).
- Lên kế hoạch thay đổi. Quản lý rủi ro là một quá trình không chắc chắn vì rủi ro luôn thay đổi. Ngày nay, bạn có thể gán nhiều rủi ro với khả năng xảy ra và tác động cao. Ngày hôm sau, khả năng xảy ra hoặc tác động có thể thay đổi. Ngoài ra, một số rủi ro có thể biến mất hoàn toàn trong khi những rủi ro khác lại xuất hiện.
- Bạn có thể sử dụng Exposure để giúp xác định khả năng tồn tại của dự án. Nếu tổng dự án ước tính là $ 1000000 và Mức độ phơi sáng của bạn là 0,329, thì nguyên tắc chung là dự án có khả năng vượt mức ước tính là $ 329,000. Bạn có thể lập ngân sách cho một số tiền mặt bổ sung, đề phòng không? Nếu không, có thể xem xét lại phạm vi dự án của bạn.
- Sử dụng các giấy tờ làm việc để theo dõi việc lập kế hoạch rủi ro trên cơ sở liên tục. Rủi ro luôn thay đổi, rủi ro cũ có thể mất đi và rủi ro mới xuất hiện.
- Các tín hiệu cảnh báo sớm là một phần của kế hoạch dự phòng tốt. nếu bất kỳ kết quả kiểm tra nào chỉ ra rằng một kế hoạch dự phòng là cần thiết, hãy đảm bảo tăng tốc kết quả kiểm tra. Nếu không có tín hiệu cảnh báo tốt, hãy thử tạo tín hiệu của riêng bạn.
- Luôn luôn thực hiện một cuộc điều tra. Bạn đã bỏ lỡ điều gì? Điều gì có thể xảy ra mà bạn chưa xem xét? Đây là một trong những việc khó nhất và quan trọng nhất phải làm. Lập danh sách và kiểm tra nhiều lần.
- Nếu bạn là người quản lý dự án với ít kinh nghiệm hoặc một dự án nhỏ, hãy cân nhắc tiết kiệm thời gian bằng cách bỏ qua các bước không hiệu quả hoặc có ít tác động đến dự án, bỏ qua đánh giá Xác suất và Tác động chính thức, thực hiện một "tính toán tinh thần" và nhảy ngay trong và nhìn vào dự án. Ví dụ: nếu bạn cần thực hiện bảo trì mạch điện và hoạt động này sẽ “tắt” máy chủ, rủi ro chuyển máy chủ sang mạch mới lớn hơn so với việc chờ bảo trì hoàn tất để kích hoạt lại máy chủ. Trong cả hai trường hợp, máy chủ sẽ tắt, nhưng bạn có thể chỉ định hành động nào ít rủi ro hơn cho dự án.
Cảnh báo
- Đừng để chính trị can thiệp vào phán đoán của bạn. điều này xảy ra thường xuyên. Mọi người không muốn tin rằng những gì họ có quyền kiểm soát có thể có vấn đề và sẽ phản bác lại mức độ rủi ro của bạn. Có thể, quả thực rủi ro có thể không xảy ra, nhưng có khả năng người đó đang làm theo cái tôi của chính mình.
- Đừng hoàn toàn bỏ qua các yếu tố rủi ro thấp, nhưng cũng đừng lãng phí thời gian cho chúng. Các thước đo Cao, Trung bình và Thấp cho biết mức độ nỗ lực sẽ được dành cho việc giám sát từng rủi ro.
- Xem xét điều gì có thể xảy ra nếu hai hoặc ba vấn đề xảy ra cùng nhau. Khả năng xảy ra là rất thấp, nhưng ảnh hưởng sẽ rất lớn. Hầu hết tất cả các thảm họa lớn đều liên quan đến các lỗi khác nhau.
- Đừng phức tạp hóa dự án. Quản lý rủi ro là một phần quan trọng của dự án. Tuy nhiên, đừng để công việc thực tế của dự án của bạn bị cản trở. Nếu không cẩn thận, bạn có thể sẽ phải đuổi theo những rủi ro không đáng có và khiến kế hoạch của bạn bị quá tải với những thông tin vô ích.
- Đừng cho rằng tất cả các rủi ro đã được xác định. Bản chất của rủi ro là không thể đoán trước.
