"Quản lý làm nhiều hơn là thúc đẩy người khác."
An toàn! Cuối cùng thì bạn cũng đã nhận được sự thăng tiến mà bạn đã mong đợi từ lâu, và bây giờ, bạn có lẽ là người quản lý, đây là lần đầu tiên trong sự nghiệp của bạn. Thế bây giờ thì thế nào? Nếu đây là vai trò đầu tiên của bạn trong quản lý, bạn có thể hơi lo lắng. Cảm giác là dễ hiểu, phổ biến và trên thực tế, chắc chắn tồn tại. Vai trò này sẽ rất khác so với công việc trước đây của bạn. Quản lý có các quy tắc và mục tiêu hoàn toàn khác nhau, đồng thời đòi hỏi nhiều kỹ năng khác nhau. Thông thường, những người mới tham gia vào vai trò quản lý không thực sự hiểu ý nghĩa của việc trở thành nhà quản lý và cuộc sống của họ sẽ thay đổi như thế nào (vâng, cuộc sống của bạn sẽ thay đổi). Điều này đúng, đặc biệt nếu bạn không còn nhận lương theo giờ mà là lương cố định hàng tháng. Chúng tôi sẽ đề cập đến vấn đề đó sau.
Bài viết này sẽ trình bày một tập hợp các hướng dẫn mà bạn có thể sử dụng để hiểu các chuyển đổi khó hiểu. Đây không phải là chỉ thị phải thực hiện ngày một ngày hai, quan niệm đó không còn nữa vì bây giờ bạn đã là người quản lý. Tuy nhiên, đây là bản phác thảo sẽ giúp bạn trong suốt quá trình thiết lập mục tiêu và quản lý nhân viên. Vì vậy, hãy hít thở sâu và bắt đầu!
Bươc chân
Bước 1. Biết điều gì sẽ thay đổi với vai trò quản lý mới của bạn
Một sự khác biệt đáng kể là sự chuyển đổi từ một khái niệm được gọi là "đóng góp cá nhân". Người quản lý không phải là người đóng góp cá nhân. Điều này có nghĩa là bạn phải chịu trách nhiệm về công việc của người khác. Thành công của bạn phụ thuộc vào hiệu suất của nhóm. Giờ đây, bạn đang đảm nhiệm nhiều công việc hơn những gì bạn có thể tự làm (xem phần Cảnh báo). Bạn không thể sửa chữa tất cả các vấn đề. Không cần cố gắng, đó không phải là công việc của bạn nữa.
Bước 2. Chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi
Điều này sẽ khiến bạn bối rối và thất vọng, có thể không ngay lập tức, nhưng các nhà quản lý thường bị kéo theo nhiều hướng. Có thể có quy định về trang phục mà bạn phải tuân theo. Có những quy định mới phải được tuân thủ (đặc biệt là trong lĩnh vực nhân sự).
- Tìm một người cố vấn: Một người cố vấn không phải là người giám sát trực tiếp của bạn mà là một người quản lý khác có nhiều kinh nghiệm. Yêu cầu nhân vật trợ giúp trong quá trình chuyển đổi của bạn. Điều này rất quan trọng và thường bị đánh giá thấp. Đội ngũ quản lý hàng đầu sẽ đánh giá cao bạn. Quyết định tìm một người cố vấn cho thấy sự trưởng thành.
- Tham gia nhóm mạng: Có nhiều nhóm mạng, (một trong số đó là Toastmasters). Hỏi các nhà quản lý và giám đốc điều hành khác về các câu lạc bộ địa phương. Tận dụng lợi thế của các sự kiện kết nối trong khu vực của bạn.
- Liên hệ với bộ phận nhân sự: Hãy đến thăm bộ phận nhân sự và hỏi xem bạn có thể sử dụng bất kỳ cuốn sách nhân sự hoặc đào tạo nào để giúp đỡ không. Đọc một cuốn sách về trở thành một nhà quản lý. Có rất nhiều sách về chủ đề này. Đọc nhiều tác phẩm cùng một lúc ("Người quản lý một phút" và "Bảy thói quen của những người có hiệu quả cao" là những cuốn sách quản lý phải đọc).
- Giúp nhân viên giải quyết vấn đề: Nhân viên mà bạn hiện đang cấp dưới có thể từng là đồng nghiệp của bạn, và điều đó sẽ dẫn đến sự đố kỵ (thậm chí có thể là thù hận) và xích mích. Tình huống này là không thể tránh khỏi, nhưng vấn đề có thể được giảm bớt nếu bạn giữ liên lạc cởi mở. Tuy nhiên, bạn phải nhớ rằng hiện tại bạn đã là người quản lý và dù không muốn khoe khoang thân phận mới, bạn cũng không thể để đồng nghiệp cũ lợi dụng mối quan hệ đang tồn tại giữa bạn và họ. Ngay cả những nhân viên trước đây không phải là đồng nghiệp cũng sẽ cảm thấy bất an nếu họ nhận được một người quản lý mới. Nói chuyện với nhân viên và chia sẻ kế hoạch của bạn. Xây dựng mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên từ rất sớm. Mặc dù lúc đầu có vẻ hơi lúng túng, đừng nhút nhát, chỉ cần làm theo các bước, là chính mình, và đừng quên vị trí ban đầu của bạn trong công ty.
- Đừng bỏ bê gia đình: Chồng / vợ / vợ / chồng và con cái, bạn bè vẫn cần được quan tâm như trước. Lúc này tâm trí của bạn đang bận tâm với nhiều thứ vì quản lý là một quá trình chuyển đổi khó khăn. Ưu tiên những gì nên ưu tiên. Nếu bạn nghe ai đó nói rằng bạn hơi xa cách, hãy chú ý. Đừng để sự nghiệp phá hủy các mối quan hệ trong gia đình (có rất nhiều ví dụ)
- Đừng bỏ bê sức khỏe: OK, vai trò quản lý này rất vui. Công việc thú vị, giờ làm kéo dài hơn, có thể bạn cũng làm việc nhà, ngủ muộn một chút, dậy sớm, vẫn có thể quan tâm đến gia đình, con cái. Tuy nhiên, bạn đã ngủ đủ giấc chưa? Chắc chắn?
Bước 3. Xác định mục tiêu
Mục tiêu chính xác của bạn là gì? Bạn có mục tiêu hàng giờ, hàng ngày hoặc hàng tuần mà nhóm phải đạt được không. Còn những mục tiêu mới của bạn, chẳng hạn như kiểm tra năng suất? Viết tất cả ra giấy và xuất bản (xem thủ thuật). Đây sẽ là danh sách việc cần làm của bạn. Lưu ý rằng danh sách sẽ thay đổi theo thời gian, không phải là một tài liệu chính xác. Một số điều luôn giống nhau (ví dụ như mức độ dịch vụ), nhưng những thứ khác có thể thay đổi theo chiến lược do Ban quản lý điều hành đưa ra. Xem lại danh sách của bạn thường xuyên, với con mắt phê phán và sửa đổi nếu cần.
Bước 4. Tìm hiểu nhóm của bạn
Bạn phải biết điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm. Tono hoạt động rất nhanh, nhưng đôi khi bỏ sót một số chi tiết. Tini rất kỹ lưỡng, nhưng có vấn đề với khối lượng công việc đang được xử lý. Budi có một mối quan hệ tuyệt vời với khách hàng, nhưng không thể nói "không" với khách hàng, trong khi Wati có kỹ năng kỹ thuật tuyệt vời, nhưng lại không tốt với mọi người. Bạn phải biết tất cả những điều đó tốt. Kiến thức này rất hữu ích để cân bằng năng suất của nhóm.
Bước 5. Khớp nhiệm vụ với nhân viên
Sử dụng thông tin bạn thu thập được từ các bước trên để đưa ra các công việc phù hợp với từng cá nhân. Đây là một bài tập dựa trên kỹ năng. Bạn phải phát huy tối đa điểm mạnh của mỗi người và giảm thiểu các bài tập nhắm vào điểm yếu của họ. Nếu có cơ hội, hãy tập hợp một số người có kỹ năng bổ sung với nhau. Ví dụ: gán Tono và Tini vào một dự án hoặc yêu cầu Budi và Wati tham khảo ý kiến của nhau trong các bài thuyết trình.
Bước 6. Tổ chức một cuộc họp với các thành viên trong nhóm
Các cuộc gặp mặt trực tiếp thường xuyên là rất quan trọng trong quản lý. Cuộc họp này có một số mục đích.
- Cung cấp phản hồi về hiệu suất: Thảo luận về các mục tiêu của tuần trước, bao gồm những gì hoạt động tốt, những lĩnh vực có thể được cải thiện và cách cải thiện. Sau đó, nó tiếp tục trong các bước bên dưới.
- Vạch ra các mục tiêu cho cuộc họp tiếp theo: Những mục tiêu đó là mục tiêu cần thực hiện và là cơ sở cho việc đánh giá sản xuất của tuần tiếp theo.
- Lưu ý về vấn đề nhân viên: Ở vị trí mới này, việc tiếp xúc với nhân viên sẽ giảm đi và bạn nên lưu ý điều đó. Cách duy nhất để tìm ra các vấn đề ảnh hưởng đến hiệu suất của nhóm (và cả ảnh hưởng đến công việc của họ) là lắng nghe nhân viên.
- Hỏi ý kiến: Nhân viên của bạn sẽ muốn cảm thấy được tham gia. Không có ngoại lệ rằng yếu tố thúc đẩy số một đằng sau quyết định nghỉ việc của nhân viên là quản lý kém, thường bắt nguồn từ cảm giác bị bỏ rơi. Bạn không chỉ được đánh giá về hiệu suất làm việc của nhóm, mà còn về tỷ lệ thay thế nhân viên.
- Động lực: Theo Peter Scholtes, con người tự tạo động lực cho chính mình. Những nhà quản lý giỏi nhất luôn tìm cách thúc đẩy nhân viên làm việc tốt và cảm thấy tự hào. Sử dụng phiên này để tìm hiểu động lực của nhân viên và sử dụng thông tin đó để tăng đóng góp của họ.
Bước 7. Đảm bảo bạn dễ tìm
Đừng tự cô lập mình với nhân viên. Đôi khi, khối lượng công việc quá nhiều nên bạn có xu hướng rời xa nhân viên để tự mình hoàn thành công việc, đặc biệt là với rất nhiều công việc phải làm. Đừng tạo ấn tượng rằng bạn không thể bị làm phiền. Nếu các thành viên trong nhóm không thể gặp lãnh đạo của họ, thái độ vô chính phủ sẽ hình thành. Tình hình sẽ rất tệ cho bạn. Ngay cả khi bạn đang quản lý nhân viên ảo, bạn vẫn phải đảm bảo rằng họ "cảm thấy" sự hiện diện của bạn. Nếu bạn phụ trách nhiều ca, hãy đảm bảo rằng bạn đến thăm mỗi ca thường xuyên.
Bước 8. Lập hồ sơ các hoạt động của nhóm
Đánh giá hiệu suất cá nhân của bạn sẽ tập trung nhiều vào hiệu suất của nhóm. Vì vậy, hãy đảm bảo rằng bạn theo dõi từng vấn đề và thành tích. Điều này sẽ rất quan trọng nếu một vấn đề đáng kể phát sinh. Các vấn đề sẽ luôn ở đó, bạn và nhóm của bạn chỉ cần tập trung toàn lực để giải quyết chúng.
Bước 9. Đánh giá cao hiệu suất của nhân viên
Phần thưởng không phải lúc nào cũng ở dạng tiền. Tiền thưởng là niềm vui, nhưng nó không phải là động lực chính trong công việc. Một phần thưởng hiệu quả hơn là sự công nhận. Nếu bạn có thẩm quyền, có thể bạn có thể cho họ thời gian nghỉ để hoàn thành công việc của họ (thêm một ngày nghỉ cho công việc xuất sắc). Phần thưởng là thường xuyên và có thể đạt được, nhưng khó. Khi bạn tặng một món quà, hãy chắc chắn rằng nó được biết đến (món quà công khai, quở trách một cách riêng tư).
Bước 10. Học cách hướng dẫn
Sẽ có lúc bạn phải cải thiện hành vi của nhân viên. Vì vậy, bạn phải học để làm điều đó. Nếu bạn có thể làm điều đó tốt, bạn sẽ có được kết quả như mong muốn. Nếu không, tình hình sẽ trở nên tồi tệ hơn. Bạn có thể học cách cung cấp hướng dẫn giữa các phản hồi tích cực.
Lời khuyên
-
Ghi nhớ các mục tiêu cấp cao nhất.
Bạn phải nhất quán. Phát triển giao tiếp rõ ràng và đặt mục tiêu rõ ràng. Nghe. Cung cấp phản hồi, đặc biệt là những phản hồi tích cực. Xóa tất cả các trở ngại cho sự thành công của nhóm.
-
Khen ngợi nhân viên.
Đây là một bước nhỏ nhưng có nhiều lợi ích. Khen ngợi màn trình diễn của ai đó có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn. Đừng đưa ra quá nhiều lời khen vô nghĩa mà hãy cho nhân viên thấy rằng họ được đánh giá cao.
-
Cho một ví dụ.
Người lãnh đạo phải có khả năng làm gương trong mọi khía cạnh công việc. Hãy là một hình mẫu cho đồng nghiệp bằng cách phát ra những rung cảm tích cực. Thể hiện sự quan tâm, thấu hiểu và tôn trọng, đồng thời giữ nhiệm vụ tập trung vào tinh thần đồng đội và sự cống hiến. Người quản lý và giám sát phải có khả năng áp dụng các nguyên tắc tốt nhất tại nơi làm việc. Nếu vị trí mới này khiến cuộc sống cá nhân của bạn được chú ý, hãy hiểu rằng toàn bộ cuộc sống của bạn được phản ánh qua những gì bạn mô hình.
-
Giao tiếp, giao tiếp, giao tiếp!
Nhân viên sẽ cảm thấy được tham gia nhiều hơn nếu bạn nói cho họ biết chuyện gì đang xảy ra. Đôi khi, mọi người đều muốn xem "bức tranh lớn"
-
Công bằng, nhưng chắc chắn.
Có những lúc bạn cần phải xem xét hình thức kỷ luật dẫn đến việc sa thải. Điều này rất khó, ngay cả đối với những nhà quản lý có kinh nghiệm. Làm thế nào để kỷ luật nhân viên là một chủ đề tự nó và nằm ngoài phạm vi của bài viết này, nhưng có rất nhiều tài liệu tham khảo tốt về nó. Câu trả lời ngắn gọn là tính nhất quán và tài liệu.
-
Hiểu EAP.
EAP là viết tắt của Chương trình Hỗ trợ Nhân viên. AEP rất hữu ích và hầu hết các công ty lớn đều có chương trình này. Nếu một trong các nhân viên của bạn có vấn đề cá nhân, hãy yêu cầu họ gặp nhóm EAP (đừng cố gắng trở thành bác sĩ tâm lý). Nếu bạn gặp vấn đề cá nhân (xem phần Cảnh báo), bạn cũng có thể tận dụng EAP.
-
Tìm một người cố vấn.
Ngoài một người cố vấn, bạn cũng cần một người cố vấn (nếu có cơ hội và phương tiện). Những người cố vấn rất hữu ích, nhưng họ thường không phải lúc nào cũng có thời gian. Cố vấn là những chuyên gia được đào tạo, những người không có gì trong chương trình nghị sự ngoại trừ việc giúp bạn phát triển một phong cách quản lý đích thực.
-
Công bố mục tiêu.
Đảm bảo bạn xuất bản mục tiêu của mình và mục tiêu của nhóm ở một nơi dễ thấy. Nhóm của bạn sẽ thấy nó mọi lúc. Mục tiêu "Tăng mức độ dịch vụ lên 5% trong 6 tháng tới" không phải là một bí mật. Phân phối các mục tiêu mới ngay sau khi chúng được thiết lập.
-
Tận dụng lợi thế của Phòng Nhân sự.
Nếu có một bộ phận nhân sự, bây giờ họ là người bạn mới nhất và tốt nhất của bạn. Bộ phận này là một nguồn lực cần phải được khai thác. Họ có thể giúp bạn khen thưởng, kỷ luật nhân viên, giúp bạn tránh khỏi những rắc rối pháp lý và họ thực sự thích những người quản lý nhận thức được điều đó. Họ đứng về phía bạn.
Cảnh báo
- Đừng quở trách toàn bộ bộ phận về những sai lầm của một người. Ví dụ, nếu chỉ có Tini thường xuyên đi muộn, đừng gửi email cảnh báo đến tất cả nhân viên để có mặt đúng giờ. Gọi cho Tini để thảo luận vấn đề riêng.
- Không bao giờ khiển trách nhân viên ở nơi công cộng.
- Đừng cố gắng làm công việc của nhân viên. Có một câu nói rằng: "Nếu bạn muốn điều gì đó được thực hiện đúng, hãy tự mình làm điều đó." Quên cụm từ đó đi. Lấy nó ra khỏi tâm trí của bạn. Bạn không bao giờ nghe thấy nó, cụm từ này vô nghĩa, và là một khái niệm phản tác dụng. Nếu bạn muốn điều gì đó được thực hiện đúng, hãy giao việc đó cho đúng người và tạo động lực cho nhân viên của bạn. Nếu bạn tham gia quá nhiều, bạn sẽ không đáp ứng được yêu cầu quản lý. Mục tiêu của bạn là quản lý. Đây là thời điểm tốt để giao phó công việc.
- Cuộc họp riêng hàng tuần không phải đánh giá hiệu suất. Ngay cả khi bạn xem lại hoạt động của tuần trước, đó không phải là tất cả trọng tâm. Các cuộc họp hàng tuần này ít chính thức hơn và cởi mở để thảo luận. Đừng quá kiểm soát vì đây cũng là cuộc họp của nhân viên chứ không chỉ là cuộc họp của bạn.
- Hãy chuẩn bị cho việc làm thêm giờ. Đây là thực tế. Bạn được trả lương với tư cách là một người quản lý và phải làm bất cứ điều gì cần thiết để hoàn thành công việc. Người quản lý có những lợi thế mà nhân viên bình thường không có, nhưng họ cũng có nhiều trách nhiệm hơn. Đừng về muộn, đừng về sớm. Và đôi khi, bạn cũng phải làm việc giống như những người khác. Tuy nhiên, đừng quen với nó. Bây giờ bạn là người lãnh đạo. Bạn phải làm việc như một nhà lãnh đạo.
- Giữ bí mật của công ty. Bạn sẽ tìm ra một số bí mật. Thường có xu hướng chia sẻ những bí mật khiến bạn có vẻ quan trọng hơn. Nếu bạn biết về một kế hoạch sa thải và làm rò rỉ thông tin mà không được phép, hãy chuẩn bị để trở thành cư dân của danh sách sa thải. Thật khó, nhưng không ai nói rằng trở thành một nhà quản lý là dễ dàng cả.
- Đôi khi, quá trình chuyển đổi sang quản lý có thể rất đáng sợ. Không phải lúc nào cũng như vậy, nhưng thông thường một người quản lý mới sẽ gặp rất nhiều căng thẳng trước khi cảm thấy thoải mái ở vị trí của mình. Nói chuyện với ai đó. Nếu bạn có một người cố vấn (xem Bước 2), họ sẽ giúp đỡ bạn. Đừng giữ lại bất cứ điều gì. Nhận biết bất kỳ thay đổi hành vi không mong muốn nào (tức giận, nghi ngờ, tăng uống rượu, v.v.).
- Giữ bí mật của nhân viên (nếu có thể). Đôi khi điều này là không thể (trong một số vấn đề nhân sự nhất định, chẳng hạn như khả năng bạo lực tại nơi làm việc), nhưng nếu một nhân viên đến nói với bạn về một vấn đề, hãy xử lý bí mật một cách cẩn thận. Danh tiếng của bạn có thể bị hủy hoại trong tích tắc và các vấn đề pháp lý sẽ nảy sinh. Nếu ai đó nói "đây là bí mật", hãy đảm bảo rằng họ biết rằng bạn, với tư cách là người quản lý, không được phép giữ một số bí mật nhất định.
